语言
2024年是晋能控股集团完成开基定制、持续做实做优、全面深化提升的奋进之年，集团党委充分的发挥“把方向、管大局、保落实”的领导作用，实现集团管理统一化、规范化、标准化。
2024年是晋能控股集团完成开基定制、持续做实做优、全面深化提升的奋进之年。这一年，企业坚持“深化”路径，紧扣“提升”目标，持续推进改革创新，慢慢地加强企业核心功能、提高核心竞争力，主要经济技术指标位居山西省属企业前列。集团党委充分的发挥“把方向、管大局、保落实”的领导作用，锚定高水平质量的发展目标，全面引领改革方向，党建引领高水平发展成效显著。
集团创新建立季度党建工作例会机制，推进党建工作与生产经营深层次地融合，把党的政治优势、组织优势转化为企业的竞争优势、创新优势和发展优势，确保发展趋势不偏离；规范落实“三重一大”决策制度，组织集团党委常委会会议25次，学习第一议题15次，研究审议“三重一大”事项和安排部署重点任务156项。
2024年以来，晋能控股集团聚焦主业主责，推进战略目标化、项目化，以目标牵引公司发展前行。《晋能控股集团有限公司“十四五”战略规划（中期调整版）》正式印发，成为指引企业高水平发展的纲领性文件。
——正式确定集团公司“12345”发展的策略，即锚定“建设世界一流现代化综合能源公司集团”愿景目标，聚焦增强核心功能、提高核心竞争力两个重点，统筹高水平质量的发展、高效率运行、高品质生活三大任务，推进能源、制造、化工、服务四大板块协同发展，通过“开基定制、深化提升、专业整合、精益管理、建成一流”五个步骤，力争到2035年基本建成世界一流现代化综合能源企业集团。
——优化调整“55266”发展目标，谋划布局了三个亿吨级煤炭生产基地、两个煤电风光储综合能源基地、五个煤机制造和三个光伏制造重点区域等。力争到“十四五”末，企业煤炭产能稳定在5亿吨，电力装机达到5000万千瓦，制造产值达到200亿元、力争300亿元，营业收入和利润分别达到6000亿元、600亿元。
2024年，晋能控股集团扎实开展国有企业改革发展和党的建设的重要论述和重要讲线次，召开党委会研究落实“第一议题”14项，均配套制定贯彻落实措施。制定下发了《党的二十届三中全会精神学习宣传培训工作方案》，开展各类宣讲8500余场，覆盖30余万人次，888名集团中层副职以上干部集中轮训，党员干部在学思用贯通、知信行统一中找准了目标方向。
同时，集团坚持以训赋能，加强干部队伍建设，分批次对党组织书记、新提拔干部及关键岗位干部、年轻干部开展素质能力提升培训，选育管用全链条管理机制进一步完善。
国有企业基层党建对企业未来的发展至关重要，党建工作做强了就是竞争力，做细了就是凝聚力，做实了就是生产力。
鉴于此，集团党委明确基层党建工作目标、重点，与二级公司党组织层层签订《2024年度党建工作责任书》，扎实开展党组织书记抓基层党建述职评议考核，全覆盖开展党建工作责任制考核，推动党建工作和生产经营深层次地融合。进一步深化党建工作项目化，大力培树可推广、可复制、可借鉴的党建项目，推动后进促转化、中间跨台阶、先进创品牌。
2024年，集团《加快构建企业文化体系、推动文化融合面临的问题及对策研究》《具有人财物决策权的国企法人单位党支部如何发挥好作用的实践研究》2个项目入选山西省国资委重点项目。
循着国资国企改革的总目标和根本要求，晋能控股集团坚持“企业每发展一步，改革就跟进一步”理念，聚焦五大核心任务，刀刃向内、破旧立新，推进统一规范管理，实现“车同轨、书同文”，体制机制改革全面铺开、多点开花。截至2024年底，国企改革深化提升行动已完成总体进度的80%。
——深化全面从严治党，政治生态向好。晋能控股集团持续净化优化政治生态，制定了18个方面80项全面从严治党主体责任暨党建工作领导组重点任务清单。层层组织并且开展学习研讨、辅导培训、举办读书班、讲专题党课等，扎实开展巡视整改、以案促改，部署煤炭洗选运输销售、电力燃料管理、基建招投标等重点领域专项整治，组织对煤炭、电力、煤化工、新能源板块的14家三级重点单位开展提级巡察，推动党的决策部署向基层落地，强党建、正风纪，企业政治生态不断优化。
——深化集约管控，数字转型提速。结合实际，晋能控股集团选择了“战略决策管控+重要资源集约化管理”的发展模式，提出公司治理平台化，将重要资源全部纳入平台管理。坚持以数字化信息化平台建设为驱动，快速推进人力资源、财务管理、物资监管、贸易监管、应急指挥、项目建设、煤炭销售、燃料采供、洗选加工9个管理型平台建设，以及造价咨询、电子招标、信息采集、数字物流、交易中心、财务公司、技术服务、法律服务、审计服务9个服务型平台建设，累计压减费用245.97亿元，经济效益显著。
——深化提质增效，强化精益管理。按照“法治化、市场化、公司化、专业化”原则，持续推行市场化经营、精益化管理、契约化考核，通过自主经营、独立核算、“分灶吃饭”，把“饭做得更好”。深入开展对标世界一流价值创造活动，变传统成本费用管控为价值链战略成本管控，推进落实“增收入、降成本、割赘肉、止出血、堵漏洞”15字30条经营措施，多措并举打好提质增效“组合拳”。
——深化风险防范，夯实发展根基。牢固树立底线思维、红线”安全管理模式，杜绝了较大及以上生产安全事故。推进合规管理，形成“1+3”合规管理制度体系，用科学有效的制度管权管人管事，提升依法治企水平。加强全层级资金监管，通过加强资金预算管控、规范融资担保行为、经营管理“十条红线”等，不断规范经营秩序，有效防范资金风险。
——深化文化融合，汇聚发展共识。推进以文化人、以文聚力、以企，市场化聘请长期服务国内有名的公司的一流管理咨询公司，高标准启动企业文化体系建设工作，举办职工文化系列活动等，进一步凝聚人心，汇聚发展合力。加强舆论宣传引导，讲好“晋控故事”，多个成果在山西省思政工作优秀研究成果评选中获奖。
晋能控股集团始终心怀“国之大者”，充分的发挥能源保障作用，扛牢主体责任，坚决担负好国有企业的经济责任、政治责任、社会责任。
2024年，完成原煤产量4亿吨，上缴税费492亿元。承担电煤保供任务1.91亿吨，对口保障了涉及全国21个省（市、自治区）、36家电力供热公司、200余户电厂及供热企业的用煤需求。全力保障电力供应和民生供热，完成发电量893亿千瓦时，供热量1.09亿吉焦，积极承担社会责任，以国企硬核担当，为山西经济社会持续健康发展作出积极贡献。
积极助力乡村振兴，将“产业帮扶”“消费帮扶”作为推动产业高质量发展、增加农民收入、助力巩固衔接的重要支撑点，全力推动大同市天镇县、吕梁市石楼县、长治市武乡县3市30个村的省派帮扶任务，全年带动脱贫人口增收约1.22亿元，累计直接采购和帮助销售各类农产品约91.09万斤共计1296.32万元，充分彰显了国有企业的社会责任。
晋能控股集团将牢记使命、务实担当，奋勇争先、真抓实干，以高质量党建推动企业高水平质量的发展，为建设世界一流现代化综合能源公司集团、奋力谱写中国式现代化山西篇章而努力奋斗。（耿丽娜）
晋能控股集团逐步形成了精干高效、权责明确、职能清晰、管控有序的新的组织形态，实现“车同轨、书同文”，管理效率明显提升，为企业高水平质量的发展奠定基石。
晋能控股集团于2020年挂牌成立，3家世界500强企业的合并重组以及众多产业的并入，标志着一个全新的企业诞生。2022年6月，晋能控股集团新班子履职，面临“集”而不“团”的状态，如何加快建设产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业成为改革的关键课题，“融合”成为首要任务。
两年来，晋能控股集团党委坚持深化改革、破旧立新，进行战略重设、组织重构、产业重布、文化重塑、队伍重整、管理重制等一系列改革，实现“车同轨、书同文”，管理效率明显提升，为企业高水平质量的发展奠定基石。
2020年整合重组后的晋能控股集团一跃成为山西第一，全国第二大煤炭企业，在体量规模上特大、超大，但却面临着“大而不强、大而不优”“二级公司仅有6家，三级公司的占比不足1/7，”“管理层级最多高达7级”等诸多问题……
2022年，晋能控股集团党委从加强企业管理顶层设计着手，学习借鉴大型央企管控经验，按照“集团化管控、板块化运营、专业化发展”思路，大刀阔斧对企业实施了重塑性改革，推动主责主业及共享服务平台控制在3级以内，形成了“集团公司——二级公司——生产经营企业”三级管控架构。截至目前，二级公司通过提级管理增加到44户，三级公司的占比提升到1/2以上。
2024年3月，按照山西省改革深化提升行动部署，对162家管理层级超出4级的单位，通过采取合署办公、清算注销等方式开展压缩管理层级工作。截至2024年8月底，已全部将管理层级压缩至4级以内，提前完成上级下达的目标任务，全面实现了“多数三级、少数四级、大幅压缩层级、扁平化管理”。
其中，集团总部定位为“战略决策管控+重要资源集约化管理”，坚持“做正确的事”，强化战略决策，加强宏观管控；二级公司承接集团战略规划的目标任务，聚焦“正确地做事”，充分的发挥经营决策、安全监管等作用；三级生产经营单位是利润和成本控制中心，立足“把事做正确”，抓好生产运行、经营管理等工作。
优化组织架构、压缩管理层级等一系列举措，扭转了集团管理层级多、管控能力差的局面，破除了制约公司发展的体制机制壁垒，为做实生产经营、高水平质量的发展奠定了体制基础。
晋能控股集团由多家企业联合重组而来，业务种类多元，思想文化多元，制度流程多样，不统一、不规范的问题仍很突出。推动思想融合、文化融合、管理融合，是公司发展的必经之路。
在过去两年多，晋能控股集团党委坚定贯彻“两个一以贯之”，牢牢把握建立中国特色现代国有企业制度这一改革方向，稳步实施党委书记董事长“一肩挑”“双向进入、交叉任职”；清单化明晰党委、董事会、经理层权责边界，对二级企业及所属公司党组织前置研究讨论重大经营管理事项清单实行严审备案，推动各治理主体权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡。
坚持“根上改、制上破、治上立”，以优化“六定”为抓手，对总部机关进行改革调整。构建21个部门和9个服务共享中心，按照“五湖四海、择优选取、人岗匹配、兼顾平衡”的原则，从各单位选拔优秀人才，解决了过去总部人员交叉重叠的问题。同时，积极地推进二级单位优化“六定”工作，截至2024年底，除财务公司需经上级批准外，其余43家“六定”工作已全部完成，并报省国资运营公司做备案。二级公司所属单位优化“六定”工作已完成400余家单位。
建立高效现代化企业制度，进一步梳理完善21个总部机构及9个共享服务中心职能职责，修订完善325项管理制度，梳理规范73项业务流程，明晰了母子公司的权责边界和职能定位；围绕战略发展目标，最大限度地考虑产业门类多、管理难度大的现状，按照“穿透管理、分类实施”的总体要求，构建起了多维度、差异化、精益化的绩效考核体系。
以企业治理平台化推动管理规范化，用数字化技术加速集团转型发展，建强建优9个服务型、9个管理型信息平台，消除管理差异，补齐漏洞短板，规范权力运行，推动特大型国有公司集团管理统一化、规范化。
晋能控股集团在体量规模上特大、超大，但随之而来的是体形臃肿、肥胖过度、亚健康状态，动力和活力不够。
晋能控股集团牢固树立“法治化、市场化、公司化、专业化”发展理念，彻底打破“平均主义”“大锅饭”，全面启动分灶吃饭、独立核算，大力推行用工整顿、扭亏减亏、止损挽损等改革举措，创造性地制定实施了15字30条经营管理措施，迈出了高水平发展的硬步子。
集团公司的产业体系不合理，各类企业中主业资产体量大，利润贡献高，但户数占比低；物流贸易、化工、多元等非主业资产，利润贡献较小，但户数占比高。非正常经营企业户数多，接近总户数的三分之一，产业体系分布不合理。
两年多时间里，晋能控股集团按照“关门歇业拆庙养人关停一批、吸收合并股权转让整合盘活一批、清算破产注销出清一批”的整体思路，加快清理长期亏损、扭亏无望、无业务、无贡献、没办法实现功能的企业，持续推进扭亏减亏和业务整合，实现了减肥消肿、瘦身健体，提升了集团整体资产质量。
企业法人、分支机构和内设单位从1900多户压降到1300多户，法人层级从7级以上控制到6级以内。累计实现25户“两非两资”企业市场化出清，涉及资产总额12.03亿元，盘活闲置资产9项，价值8.15亿元，企业全方位挖潜提质增效，经营能力、盈利能力、偿还债务的能力持续增强，企业核心竞争力显著提升。
下一步，晋能控股集团将持续开展压降法人工作，力争通过关门歇业、拆庙养人、重组整合、清算注销、股权转让、吸收合并、破产清算等方式，力争“十四五”末将正常运行的单位户数控制在1000户左右，企业法人层级压降到5级以内。
晋能控股集团将进一步推进国有企业改革深化提升行动，坚持“企业每发展一步，改革就跟进一步”，解放思想，奋发进取，沿着“开基定制、深化提升、专业整合、精益管理、建成一流”五个步骤，坚持产业集中、规模集中“双集中”发展模式，聚焦增强核心功能，提高核心竞争力，坚定不移将改革推向纵深，以改革实效加快建设世界一流现代化综合能源公司集团。（靳永春、王晨旭）
晋能控股集团深化公司治理平台化改革，加快数字化信息化平台建设步伐，推进平台相互连通，启动产业管理平台、经营分析平台建设，进一步提升资源配置效率，提升集团管理效率。
加快数字化转型、加强信息化平台建设是大规模的公司集团推动治理能力现代化的关键工具和手段。
2022年6月，晋能控股集团新一届领导班子立足企业实际，探索出通过数字化、信息化平台建设实现集约、专业、高效管理的发展路径，以治理平台化消除管理差异，补齐漏洞短板，规范权力运行，取得初步成效。2024年，晋能控股集团深化公司治理平台化改革，加快数字化信息化平台建设步伐，推进平台互联互通，启动产业管理平台、经营分析平台建设，进一步提高资源配置效率，提升集团管理效率。
大型公司集团的高效运行，需要各下属企业之间的信息共享和高效协同。晋能控股集团是由多家省属重点企业联合重组而来，产业规模大、业务门类多、区域分布广、管理链条长、人员结构复杂，所属企业管理方式、制度体系各异。
全局上谋势，关键处落子。以“数”促治，上平台共舞。晋能控股集团依托数字信息技术，在“牵一发而动全身”的关键点上集中发力，聚焦权力集中、资金密集、资源富集等关键领域，系统搭建人力资源、财务管理、物资监管、贸易监管、应急指挥、项目建设、煤炭销售、燃料采供、洗选加工9个管理型平台，以及造价咨询、电子招标、信息采集、数字物流、交易中心、财务公司、技术服务、法律服务、审计服务9个服务型平台。
物资采购平台实现全集团物资采购全部上线运行；工程招标平台实现招标集中管理，全集团货物、工程、服务类招标采购业务上线运行；生产经营信息采集平台实现全集团自产煤销售、公铁港发运、贸易、燃料调运等环节全流程线上运行；数字物流平台实现智慧物流运输集约化管理；太原煤炭交易中心能源综合服务平台实现煤炭统一线上交易……
随着一个个平台渐次落地运行，晋能控股集团将各业务领域的制度、流程、标准等固化到信息系统中，推动形成了各业务板块的管理制度体系，进而实现了“管理建在制度上，制度建在流程上，流程建在系统上，系统建在平台上”，以治理平台化推动了集团经营管理规范、统一。
平台建设是一个系统工程，依托数字化技术，平台能够实现数据采集、业务管控、数据可视、价值挖掘等多种功能。
数据共融，支撑科学决策。2024年，晋能控股集团平台建设深化提升，全力搭建信息共享、融合联通的信息化“大平台”，构建晋控综合数据标准体系，打造以信息采集平台为数据中枢、连通集团内各业务平台（系统）的晋控综合数据中心，打破信息壁垒，实现融合应用，将平台采集的数据与产业管理结合起来，为经营决策、建章立制、监督考核等管理活动提供有力支撑。
平台共通，推动流程合规。晋能控股集团将原先的数字物流平台调整定位为大宗货物公路运输服务科技型平台，并推动平台与煤炭生产经营信息采集平台和中国太原煤炭交易中心电商平台实现信息数据相互连通共享。煤炭生产经营信息采集平台采集前端数据；物流科技平台连接能源产业供需双方，构建物流服务网络；交易中心电商平台衔接交收履约、竞价交易、费用结算、数据分析。
通过这三个平台的互联互通，晋能控股集团初步构建起集煤炭生产、加工、销售、铁运、物流、贸易等业务于一体的数字化平台，实现了货源、货流、货达、货权全程线上运行，畅通了物流衔接、金融服务、数据管理、业务管理全流程，构建起全周期管理煤炭生产、运输、销售新模式。
三个平台的融合联通推动平台发展再上新台阶。去年，中国太原煤炭交易中心平台年度交易量突破10亿吨，年度现货交易量突破1.8亿吨，为晋能控股集团实现采购降本15余亿元，集团核心业务的数字化水平和管控效率显著提升。
同时，晋能控股集团启动产业管理平台、经营分析平台、云数据中心建设，逐步推动业财数据统一调度、运营分析、维护管理一体化运行，实现业务全覆盖、信息全流通、数据全共享，为集团战略决策提供了精准数据支持。
2024年4月25日上午，一辆满载煤炭的货车驶入晋能控股集团电力集团山西国锦煤电公司，“隐藏”在磅道处的前端设备，第一时间捕集到数据信息——物资名称：3000混中煤；供货单位：锦辉煤业；毛重：52640千克；净重：30480千克。
线上监测，公司治理精准高效。数字化、信息化平台的建设大大减少了管理过程中的人为干预和繁琐操作，各类数据更加准确、完整，业务沟通协调更加简洁、公开透明，让权力在阳光下运行。
2024年，集团组织对煤炭、电力、煤化工、新能源板块的重点单位进行巡察，开展煤炭洗选运输销售、电力燃料管理、贸易领域专项整治，依托数字化、信息化平台监督管理作用，及时准确掌握异常数据，精准支撑重点领域各类问题的及时发现、处置。
制度保障，平台业务融合提升。随着平台建设的逐步完善、应用、优化、提升、共融共通，晋能控股集团同步加快配套健全完善相应管理机制，加强平台业务监督管理，推动平台建设和业务管理有机融合，全面提升经营管理的规范化水平。
展望新征程，晋能控股集团将乘着数字信息技术发展的时代东风，全力推动集团数字化转型，以数促治、以数提效，全力推动企业治理能力现代化，朝着建设世界一流现代化综合能源企业集团愿景目标扎实迈进。(靳永春、张朋朋）
2024年晋能控股集团各板块分兵把口，聚焦主责主业，全方位挖掘潜能，持续深耕细作，集团各产业蓬勃发展、活力尽显，经营效益显著提升，发展质量持续向好。
2024年晋能控股集团各板块分兵把口，聚焦主责主业，全方位挖掘潜能，持续深耕细作，集团各产业蓬勃发展、活力尽显，经营效益显著提升，发展质量持续向好。煤炭产业绿色升级、电力产业效能跃升、制造板块创新突破、新能源板块拓展提速、化工板块产业链延伸、服务板块协同增效……全年实现煤炭核增产能1460万吨／年，新获资源4.5亿吨，电力装机规模增加至2354.6万千瓦，源头节支近50亿元，节约财务费用19亿元，平均融资成本降低31个BP，全年实现营业收入4003亿元、利润90亿元……
2023年以来，晋能控股集团按照“集团化管控、板块化运营、专业化发展”总体思路，挥起改革利刃，破旧立新。2024年全面深化改革，在组织架构上，将管理层级扁平化；在产业布局上，实施产业集中、规模集中“双集中”发展路径，划分能源、制造、化工、服务四大板块；在经营理念上，实施“分灶吃饭、自负盈亏”；在治理方式上，推进平台化建设，构建9+9管理型、服务型平台；在经营措施上，深化集团15字30条经营管理措施。2024年，晋能控股集团迈开“独立核算、自主经营、提质增效、挖潜堵漏、自我发展”的改革步伐，树立“大成本”观，实施“全要素、全过程、全方位”成本管控，新的经营体制构建成型。
2024年，集团公司煤炭产业聚焦主责主业，深挖潜能，增收创效，凭借精细化开采技术与高效管理，在稳产保供的同时，推进煤矿绿色高效开采，延长矿井服务年限，释放矿井最大价值。
装备制造集团立足国家“双碳”目标，加快推进绿色矿山建设，打造煤炭绿色开采技术“策源地”。2024年，覆岩离层注浆充填开采和连采连充绿色开采工艺在赵庄二号井取得成功试验，累计多回收煤炭资源121.24万吨、消耗矸石20.3万吨，最大限度回收压覆煤炭资源。
新疆煤化工公司坚持从运力争取、运输方式、品种、服务、优化市场布局等多维度发力，发挥转运站的调节作用，多维拓展煤炭销售，巩固河西走廊基本盘，持续发力西南市场，辐射长江中下游，不断拓展市场版图，实现综合效益最优化。2024年西南市场煤炭销量突破300万吨，同比增长三成，实现量价齐增。
长治公司积极践行绿色发展理念，坚持“发展环保双收益”的发展路径，通过小无煤柱开采，提升资源回收率，2024年累计多回收煤炭资源34.8万吨，增加收入约2亿元；推广膏体充填开采技术，充分释放“三下”压覆资源，三元煤业、中能煤业通过实施膏体充填绿色开采，多回收煤炭资源 129.2万吨，增加经济效益约12亿元。
2024年，晋能控股集团各单位牢固树立“过紧日子”理念，握紧创新利器，上下联动向“控本”要潜力。制造板块通过工艺优化、智能化升级、新产品研发等多举措压控成本，提高生产质效，延伸产业链条，布局新材料，发展新质生产力，拓宽盈利版图，赢得订单满仓。
华越机械公司坚持走创新升级路线，打造新兴产业，建成了年产200吨的150KG级激光熔覆粉末生产线；加快主导产品升级换代，引进一体化先进锻造技术，研发新型锻造刮板机，抢占了新型刮板机发展赛道；推动数智化装备引进与赋能，加强传统产业改造升级，形成了以18套焊接机器人为核心的自动化作业集群，液压支架产业链实现产能突破，达到4万吨。2024年实现营业收入17.1亿元，完成产值17.2亿元。
华昱公司强化源头治理，通过掺烧神木煤、加强煤质管理，以及投运循环水余压发电、锅炉给水泵节能改造等技改项目，2024年总氨产量同比提升24.90万吨，甲醇产量提升5.03%；吨醇原料煤耗下降2.86%，吨醇氧气耗下降2.13%，吨醇助熔剂耗减少30.3%，单炉日灰渣固废产量降低20%，激冷水泵等气化炉核心设备运行周期同比提升300%，截至2024年底，吨醇制造成本同比降低268.04元／吨，经济效益明显。
清洁能源科技公司通过优化生产工艺降低单位能耗，控制原材料采购价格，削减外委服务项目与费用，全方位、全流程降本增效。2024年计划受控和非计划物料分别降本6.53%和4.22%；强化能耗管理，通过优化生产能耗使用方案，生产及工厂基建动力节能降本超500万元；通过产品运输联运、市场费用联管、财务费用联降等方式强化“联动”管理，全年各类费用压降超2500万元。
晋能控股集团电力产业聚焦亏损“病灶”，围绕智慧电厂建设、电量营销、燃料管理、节能增效等重点，优化机组运行效能，灵活参与电力市场交易，把精益化管理做为止血“绷带”，实行全过程管控，将精细触角伸至每个环节，堵住“出血点”，生产效率显著提升。
长治热电以 “争效益电、发优质电” 为导向，秉持 “年度交易为基础，月度交易为补充，外送交易为调节，现货交易为增利” 的电力交易策略，紧盯电力市场动态变化，科学布局、全力争取电量计划，为机组稳发多发提供有力保障。2024年共落实中长期电量32.65亿千瓦时，通过优化机组效能，全年主、再热汽温分别升高1.71℃和0.45℃，过热减温水下降9.36吨／小时，引风机、制粉、空冷、尖峰耗电率同比明显下降，高质量、高标准完成发电生产任务。
国峰煤电公司建成智能发电运行控制平台与智慧管控平台，包括DCS、CMIS系统、燃料管控系统等十大系统，有效提升火电厂运行效率和安全性。
晋能控股集团服务板块依托物流服务、煤炭销售、信息采集平台，实现数据共享、销贸协同、线上监管，从制度完善到数字化监管，从招标公告发布到合同签订，所有环节留痕可溯，全面规范权力运行路径，织密管理漏洞网，营造出“制度管事、流程管人、效率跃升、风清气正”的运营生态。
物资种类繁杂，管理积弊众多，改革难度较高。煤业集团进一步规范招标采购行为，借助集团招采平台进行线上招采比选，科学合理把控采购价格、数量和质量，实现了招标渠道畅通无阻、采购流程公开透明，降低了招标风险和采购成本。据统计，2024年煤业集团年度材料、配件采购已成交总金额比计划总金额节支11.9亿元，降幅为40.74%。
太原煤炭交易中心升级建设“中国太原煤炭交易网”，全面升级煤炭中长协、能源交易、物流在线等六大服务，优化交易专区、价格指数、数据中心、客户服务等九大功能，打造全新的以交易全链条业务运营、信息资讯汇集服务为主的交易网站，平台数智化水平大幅提高，用户体验显著增强、活跃度持续提升。2024年平台注册交易商累计超过2.9万户，交易量突破10亿吨，为客户溢价增值32亿元。
煤炭销售公司通过调整用户结构、产品结构、价格策略、运输结构等措施，实现销售增收。同时，开展煤炭产业领域产运销管理专项整治，加强煤质化验、计量称重、销售竞价、计划分配、价格执行、合同签订、铁路调运等重点环节和关键部位的监督管控，纠正煤炭销售领域中存在的不正之风，堵塞管理漏洞，提高经营管控水平。
回首过往，晋能控股集团大刀阔斧推动改革，以无畏的勇气和坚定的信念破旧立新。如今，各产业板块锚定目标、协同奋进，成效斐然。未来，晋能控股集团将持续深化改革举措，不断优化经营管理模式，向着更高的目标攀登，以更加稳健的步伐、更加磅礴的力量，向着建设世界一流现代化综合能源企业集团的目标扎实迈进。（董婕）
2024年以来，晋能控股集团不断加强合规管理，建立健全科学规范的治理体系和集约有力的管控体系，逐步形成了以风险管理为主线、内控管理为抓手、法律合规管理为重点的一体化风险防控机制。
2024年以来，晋能控股集团以推进高质量发展的“深化提升年”为契机，将依法、依规治企工作纳入集团的整体规划，不断加强合规管理，逐步形成了以风险管理为主线、内控管理为抓手、法律合规管理为重点的一体化风险防控机制。
2022年6月以来，集团公司以“主导产业提级管理、其他产业按业务归类监管”为原则，优化了原有的组织模式，调整了组织架构。制定《构建内部控制及风险管理体系建设实施方案》，发布《内部控制与风险管理工作手册》，将风险管理工作落实到业务活动及流程管控中，明确管理界面、权限及关键控制点。各二级公司根据各自特点搭建符合自身实际的合规管理体系，建立以风险管理为导向的内部控制体系，增强集团公司风险防范能力，提高经营效率和效果。
近年来，集团公司结合生产经营实际，聚焦投资、财务等重大风险强化监测预警和排查处置，完善多维度风险防控机制，严格法律合规“三项审核”，力争把风险化解在源头，防范各种风险传导、叠加、演变、升级。
全面筑牢经营管控防线。集团公司出台经营管理“十条红线”，围绕债务管控、融资担保、内部市场、劳动用工、煤炭销售等十个方面规范企业经营管理行为，防范化解重大风险，对触碰红线行为“零容忍”，营造集团公司健康有序、严格规范、风清气正的经营发展环境。
全面筑牢资金安全防线。集团公司深入坚持“资金全归集、预算全覆盖、收支两条线”工作思路，深化资金集中管理和预算管控，严格按照“以收定支、略有结余”的原则合理安排资金使用，依托CBS资金监管系统平台，对所属企业实现资金归集、划拨、使用审批和大额资金使用监督等全流程管控，有力确保集团公司资金安全、平稳、有序运行。
全面筑牢债务安全防线。集团公司调整优化债务结构，2024年全年压降存量债务120亿元以上，资产负债率较年初下降0.45个百分点，提前完成“债务结构优化三年目标”。不断加强银企合作，与多家金融机构建立战略合作关系，增加综合授信规模，保障融资渠道畅通，对中短期债务置换接续形成充足保障。科学建立债务风险四级响应和应急处置机制，对债务风险进行动态监测，对融资过快增长或偏离管控规模等情况及时预警、干预，确保债务风险始终可控。
集团公司秉持“管业务必须管风险”的原则，聚焦关键业务领域和重要风险隐患，明确集团各层级风险管理的边界和管控方式，规范风险管理制度流程，将风险管理自上而下贯穿集团全级次，融入经营管理全过程，全面提高集团对风险的掌控力、可控力。
着力从源头上防范化解重大风险，安全生产“督检考”反馈问题全部整改，治本攻坚三年行动、重点领域专项整治扎实推进，安全形势持续稳定向好。2024年事故起数、死亡人数实现“双下降”，有效杜绝了较大及以上生产安全事故。
近年来，集团公司扎实推进生态治理工作。狠抓环保治理，落实中央、省委关于黄河流域生态保护和高质量发展的工作部署，督查反馈问题全部高标准整改到位。
2024年5月20日，集团公司正式发布了《合规手册》，实现对重大经营决策事项、重要规章制度、经济合同“三个100%”法律审核。依托信息化手段，集团公司将合规审查作为企业经营管理必经环节，通过对重要领域、关键岗位、重点人员的合规管理，防控过程风险。加强法律纠纷案件处置工作，落实“统一管理、分类指导、分级负责、专人跟进”的案件管理体系，不断压实涉案单位主体责任和二级公司的管理责任，妥善化解法律风险，筑牢风险防范的堤坝，推动合规管理向基层单位延伸。
工程咨询公司作为晋能控股集团招投标领域集约化管理单位，于2022年整合成立，对集团招投标业务实行统一承接、统一实施、统一管理。公司从规范化建设入手，在2023年健全完善现代化制度体系的基础上，2024年开展“修订制度、学习制度”主题月活动，全面搭建合规、风控、薪酬、考核、档案五大体系。
集团公司积极利用大数据、人工智能等先进技术手段开展工作，确保企业风控合规信息化与企业经营管理信息化建设同步，系统搭建人力资源、财务管理等9个管理型信息平台和造价咨询、电子招标等9个服务型信息平台，管控体系更加成熟定型，管理运行日趋统一规范。
综合不同视角，多维度研判风险走势，为各单位业务发展和生产经营提供决策支持。优化信息传递路径，充分发挥风险管控部门作用，汇总共享各业务板块的风险信息和风险事件，打破风险信息的部门墙、业务墙、企业墙等壁垒，实现风险信息传递横向到边、纵向到底、上下贯通。
整合集团各类风险管理资源，充分利用企管、财务以及行业子公司的专业力量，强化风险信息共享，及时发现关联影响，增强风险预警预判能力，协同开展风险应对处置，推动集团整体风险应对能力提升。推进业财融合、业审融合、业法融合，既要横向统筹政治、审计、巡察、法律、财会等各类监督，又要纵向强化对子企业的穿透式监督，形成监督合力，防范化解风险。以内部审计工作需求为导向、信息技术为依托、大数据分析为手段、人才队伍为保障，紧扣“实用、管用、能用、好用”基本要求，达到科技强审的目标，更好地发挥审计的监督、服务和保障作用。
集团公司将进一步建立健全风险、内控、合规、法律一体化管理体系，构建资源整合、有效协同、良性循环的风险防控长效机制，充分发挥其对企业经营发展的保障和促进作用，推动企业合规经营、高质量、可持续协调发展。（侯文周）
晋能控股集团坚持高端化、智能化、绿色化发展方向，积极推进智能化建设，构筑未来产业先发优势，下好发展新质生产力“先手棋”。
近年来，晋能控股集团坚持以提质增效为目标，按照高端化、智能化、绿色化发展方向，积极推进智能化建设，用新技术赋能传统产业减人提效，着力加速未来科技突破，构筑未来产业先发优势，下好发展新质生产力“先手棋”。
在智能掘进工作面，塔山煤矿首次采用了三维激光扫描仪及惯性导航技术检测掘进机实时位姿信息、实时采集工作面视频及掘进机工作状态。数据可通过5G网络传至井下操作室及地面控制平台，实现远端操作设备。
智能化综采系统的应用使塔山煤矿实现了地面调度室远程放煤一键启动，通过采场环境在线感知，系统能够自动匹配工艺策略，实时监测煤机位置等，实现群组精准放煤、采放协调开采。
受到智能化掘进工作面建设的启发，塔山煤矿开始大规模应用掘锚一体装备，单班人工工效提高40%，日掘进量达20米左右，是原来的2倍。未来，塔山煤矿将继续深入推进矿山的数字化智能化发展，重点推动矿山智能化高标准建设、常态化运行，让煤炭资源开采更加安全、绿色、高效。
为进一步推动产业转型升级，赢得竞争发展优势，晋能控股集团在煤炭安全绿色高效开采以及新能源技术更新迭代等领域积极打造原创性、引领性、关键性的科技成果。
在晋能控股集团赵庄煤业控制室内，伴随着操作按钮的按下，“晋控装备盾一号”刀盘缓缓转动，被磨成粉末和碎块的矸石通过传送带源源不断地向后方输送。
“同样的地质条件、同样的断面，用以前的综掘方式，每日最多2—3米。从‘晋控装备盾一号’进入工作面以来，日掘进达15米，打破了矿井岩巷大巷日进尺纪录。”晋能控股集团装备制造集团赵庄煤业副总工程师祁雨鹏说道。
“晋控装备盾一号”是根据赵庄煤业实际需求量身定制，集掘进、出渣、支护等多功能于一体，实现了掘、支、运、铺底关键工序平行同步作业。与传统掘进方式相比，盾构机的应用不仅可以提高掘进速度，缓解生产接续紧张现状，还能够较为轻松地穿越包括软岩、硬岩以及复杂多变的复合地层在内的各类特殊地质条件，实现掘进作业的安全、高效与灵活性的有机融合。
光伏产业链是山西大力培育发展的重点产业链之一。作为行业领先的新能源光伏企业，晋能光伏以技术创新为关键发力点，以“数智赋能”提升生产力水平。
在晋能光伏智能化工厂里，全自动智能流水线G智能小车忙着供料、转运，机械臂将物料从小车上抬起后再放入相应的生产线，整个过程一气呵成，不需要任何人员的参与。电池片经过一系列自动化加工工序变成一块块的光伏组件，每个工段仅配一名工人处理异常以及辅助产线抽检工作，其余的步骤几乎都是由机器人来操作。
这就是晋能科技4GW高效光伏电池先进智能制造生产线个月，从设备进场到产品下线天。据电池工艺工程师李巧玮介绍，成功下线的TOPCon高效光伏电池，以N型硅片为基底，在电池背面采用湿法工艺，制备一层超薄氧化硅隧穿氧化层，并沉积一层厚度约20纳米的多晶硅薄层，二者共同形成钝化接触结构，之后经退火重结晶并加强钝化效果，提升了光伏电池的稳定性和转换效率。
在创新发展理念的不断推动下，晋能控股集团各企业日益重视加强基础研究和关键核心技术攻关，开展新技术、新产品、新场景应用示范行动。
在华越机械公司支架制造厂下料车间，一个长约26米的“小火车”驶过眼前。透过绿色的玻璃“车窗”，一个激光切割头正在加工一块25毫米厚的钢板，巡边、激光除锈、切割，整套动作灵活精准、行云流水。支架制造厂副厂长孔林俊说：“这台激光下料切割机可以切割60毫米以下所有板材，下料精度控制在正负0.3毫米，下料速度是传统火焰切割机的5倍，而且表面切割面光洁度高、变形量小。”
在铆焊车间里，焊接机器人挥舞“手臂”、忙碌不停，飞溅的焊花下，一个个工件的断面被精准“缝合”。“这些工件以前都是靠人工焊接，现在我们投入了14台（套）焊接机器人，不仅提升了产品加工精度和一致性，还改善了工作环境，同时实现组群式发展，焊接工序自动化率达到60%以上。”支架制造厂厂长王刚说。
此外，华越公司还建成销轴自动加工生产线吨，合作研发的国内首套全自动圆环链制链机组，实现大直径高强度圆环链进口替代。
在晋能控股集团，科技创新的力量正深刻改变着生产的面貌。站在以“新”促“新”、不断焕“新”的历史交汇点，新思路、新举措、强落实、铁担当，将有力激发企业的新活力，为高质量发展注入新动能。（李巨玮）
晋能控股高度重视企业文化建设，坚持以文育人、以文兴企，正视内部文化差异，推动标识更换，打造晋控品牌，以文化软实力助推企业高质量发展。
企业文化是实现企业制度与企业发展战略的重要思想保障。晋能控股集团锚定“12345”发展战略，将企业文化视为可持续发展的重要一环，坚定开启了企业文化全面构建“新征程”。
晋能控股集团由多家大型国有企业经过整合重组而成，企业间存在行业差异、地域差异以及历史背景的多样性，如何解决“各唱各的调”，推动企业文化融合？新的文化体系建设势在必行。
2022年6月集团新一届党委就职以来，高度重视企业文化建设，坚持以文育人、以文兴企，正视内部文化差异，推动标识更换，打造晋控品牌，以文化软实力助推企业高质量发展。秉持“尊重差异、包容多样、相互借鉴、协同发展”的原则，文化融合步伐加快，从制度文化、安全文化、廉洁文化、用人文化、工作作风文化和员工行为规范文化、品牌传播文化几个方面着手，文化体系初具雏形。
在制度建设上，“清理废止，合并重制”各项制度。晋能控股集团对原有各企业的规章制度进行了全面的梳理与整合。取其精华、去其糟粕，制定出一套统一规范、科学合理的制度体系。员工们得以在清晰明确且合理有效的制度框架内规范行事，工作流程得到精简优化，决策执行更加迅速有力。
在安全文化上，以“136安全管理模式”为引领。晋能控股集团作为山西省最大的国有能源企业，在安全管理上深度推动员工安全意识的根本性变革，展现了前瞻性、使命感。“136安全管理模式”全面、系统地对安全管理流程进行了优化，从理念灌输到制度执行，从风险预控到现场监管，层层深入、环环相扣。员工不再将安全视为被动接受的要求，而是主动追求的目标，积极参与安全培训、隐患排查与整改等工作。不仅极大地降低了事故风险、保障了员工生命财产安全，也为整个煤矿行业乃至工业领域树立了典范。
在廉洁文化上，积极构建并弘扬“清白做人、干净做事”的新风尚。晋能控股集团在推进廉洁文化建设的道路上，采取了精准而多元的策略，取得了显著成效。通过深入实施警示教育，引导员工从反面教材中汲取教训、自我警醒，深刻理解腐败行为的严重性，提升自我约束力，巩固思想防线。同时不断完善制度规范，构建了一套严密的廉政风险防控体系，确保权力在制度的监督下透明运行，从根本上铲除腐败产生的土壤。
在用人文化上，坚持任人唯贤，构建结构合理的干部梯队和人才库。晋能控股集团积极推行“五湖四海、任人唯贤”的用人理念，打破地域限制，广泛吸引来自各地的杰出人才。通过严格而公正的选拔流程，汇聚德才兼备、具有专业技能和创新精神的人才，精心打造结构优化的管理团队和人才储备库，彰显了企业的包容性和活力。
在工作作风文化和员工行为规范文化上，大力弘扬“严、紧、深、细、实”作风。晋能控股集团号召广大干部职工勤奋工作，严格管理，注重细节。激励大家在各自岗位上精勤奋进，保持严谨的工作态度，强化管理效能，于细节之处打磨品质。以务实笃行的实干精神，精确施策、切实执行、追求实效，在业务提升、团队合作、创新进步等多个方面持续努力，全面提升综合素质，凝聚企业发展的强大动力。
增强“晋控认同”，企业文化落地生根。晋能控股集团通过多维度、全方位的举措，推进企业文化品牌建设，确保文化深入基层、深入员工心中，并在企业文化品牌传播的策略方法与渠道载体上进行了深层次的创新探索与深耕细作。
晋能控股集团扎实开展形势任务教育，创新“三知四讲五访”思想政治工作方法，开设“双千工程”专题专栏，使舆论宣传引导更加有效有力。晋能控股集团还积极参与国有企业改革深化提升行动推进会，山西省省属企业社会责任（ESG）报告集中发布会，山西省节能环保、“双碳”产业博览会暨首届储能技术及应用展览会，2024年度全国煤炭交易会等一系列会议和展会，通过内外立体新闻传播，使内部广大干部职工的“晋控认同”全面提升，外部“晋能控股”品牌传播知名度、美誉度全面提升。
此外，晋能控股集团充分利用报刊、电视台、网站、微信公众号等多种媒体平台，开设文化专栏，推出专题报道，讲述企业文化故事，激发大家对企业文化的理解与认同，增强员工的归属感、凝聚力。
晋能控股集团通过在企业文化理念的重塑、传播推广、制度融合以及行为塑造等关键环节不懈探索努力，成功实现了企业品牌文化的显著提升与全面升华，“晋控认同”显著提升。（靳永春、李智浩）
晋能控股集团整合重组以来，在全集团范围内全面推广应用“136”安全管理模式，有力推动集团上下在安全管理模式上达成思想和行动的融合统一。
晋能控股集团整合重组以来，在吸收原有各企业安全管理长处的基础上，进一步强化安全管理观念与方法的有机统一，全面推广应用“136”安全管理模式，更加有效地解决因地域、行业、文化等因素造成的安全管理理念差异问题。
在能源行业竞争日益激烈且安全生产要求不断提高的当下，晋能控股集团面临着诸多严峻的安全挑战：一是从地域差异来看，集团下属公司地域分布广泛，不同地区的地质条件、气候环境和基础设施状况各异。二是在行业性差异方面，煤炭行业本身具有高风险性，与一般制造业相比，其生产流程涉及井下作业、瓦斯防治、顶板管理等复杂环节，大型开采设备的操作与维护难度大，任何疏忽都可能引发严重事故。三是在文化差异方面，集团内部员工来自不同地区，在安全观念和操作习惯上存在显著差异。这些差异在安全执行过程中容易引发冲突，影响整体安全管理的效率，为集团的安全发展带来严峻挑战。因此，晋能控股集团迫切需要一套全面、系统且高效的安全管理模式，以确保集团的可持续安全发展。
面对安全领域的诸多挑战，晋能控股集团决定转变策略、创新方法，打造具有鲜明特色的“136”安全管理模式：“1”代表推广一种文化，即安全文化；“3”强调加强“三基”工作，涵盖基层建设、基础管理、基本功训练；“6”表示完善“六大体系”，包括组织体系、责任体系、制度体系、技术体系、管理体系、监督体系。“136”安全管理模式的建立，源于对集团全面安全管理需求的深入研究与剖析，目的是为了整合资源、界定责任、规范流程，从而全方面提升安全生产的水平。
在安全文化方面，集团通过事故警示教育和安全绩效奖惩，引导员工树立牢固的安全理念。在“三基”工作方面，晋能控股集团通过加强基层建设、基础工作和基本功训练，提升了安全管理的基础水平。在“六大体系”方面，集团通过完善组织体系、责任体系、制度体系、技术体系、管理体系和监督体系，构建了全方位、多层次的安全管理网络。
在晋能控股集团的统一安排部署下，各所属单位积极响应、迅速行动，将“136”安全管理模式与本单位的具体实际相结合，细化、量化、实化各项安全措施，确保了安全管理的有效落实。
煤炭产业夯基固本，严把安全关。各二级单位通过加强安全设施建设、完善安全管理制度、强化安全监管等措施，确保了煤炭生产的安全稳定。各矿井将事故案例剖析作为专项行动中的一个主要“抓手”，切实推动专项行动走深走实。
电力产业压实责任，推进隐患排查。各二级单位积极落实安全生产责任制，加强安全监管和隐患排查治理工作。各电厂通过加强设备巡检、完善应急预案等措施，确保了电力生产的安全稳定。
装备制造产业多措并举，力保安全落地。各二级单位通过加强现场管理、完善安全制度、强化安全监管等措施，结合工作实际，切实提升安全管理质效，确保了装备制造生产的安全稳定。
为了在全集团范围内深入推广“136”安全管理模式，由集团新闻传媒中心统筹协调，采取一次采集、多种生成的融媒体操作模式。报纸、网站、电视台、新媒体等各平台根据自身特点，深入推进宣传。通过形式多样、特色鲜明的宣传方式，对“136”安全管理模式进行了深度解读。
特别是“双千工程”大型采访活动，深入挖掘并展现了“136”安全管理模式在班组建设中的实践意义和价值。该活动深入集团内部，对各类生产班组建设工作进行了全景式、扫描式剖析，精准把握班组在人员、设备、制度执行等方面的状况，为改进提供了依据。
通过穿透式、解剖式呈现班组内核结构，深挖班组长、技术骨干及普通成员的作用与协作模式，优化组织结构与人员配置。通过形象化、现场化立体审视班组“价值功能”，从安全生产、生产效率、团队建设与文化传承等方面展现其关键地位，丰富了对班组价值的认知，为发挥班组作用指明了方向。
“136”安全管理模式是晋能控股集团在面对复杂环境和严峻挑战下创新提出的一种科学有效的安全管理方法。通过全面推行“136”安全管理模式并不断深化其落地实践，晋能控股集团及其各二级单位在安全生产方面取得了显著成效。
未来，随着精益管理思维的不断深入和科学技术的不断进步，“136”安全管理模式有望在晋能控股集团的安全生产中发挥更加重要的作用。集团也将继续加强安全生产的科技支撑和信息化建设，不断提升安全管理水平和应急处置能力，为企业的持续稳定发展提供更加坚实的保障。（靳永春、卢宇）
2024年，晋能控股集团将高标准履行社会责任融入企业运营管理，企业形象和影响力持续提升。
2024年，晋能控股集团在推动企业高质量发展的同时，将高标准履行社会责任融入企业运营管理，胸怀“国之大者”，勇担“责之重者”，企业形象和影响力持续提升。
晋能控股集团坚持把党的建设深度融入企业改革发展，推动政治生态恢复向好，深化改革多点突破，转型发展稳中有进。
规范落实“三重一大”决策制度，组织集团党委常委会会议25次，学习第一议题15次，研究审议“三重一大”事项和安排部署重点任务156项。党纪学习教育高质量开展，推动落实26项常态化长效化任务。组织建设全面加强，调整优化党组织182个，补充配备党组织书记404人。
建立太原、大同、晋城三大区域化培训基地。全面从严治党纵深发展，持续深化以案促改、山西省纪委督导反馈问题整改。动真碰硬推动煤炭洗选运输销售、电力燃料管理、基建招投标、贸易领域、“两不一欠”等专项整治。
开展对重点三级单位的提级巡察。全年查处“”问题和违反中央八项规定问题线起典型案例，风清气正的政治生态持续巩固。
晋能控股集团坚持“企业每前进一步，改革就要跟进一步”的理念，公司治理更加规范。健全董事会运行制度机制，梳理完善党委、董事会、经理层治理主体以及董事会专门委员会间的衔接机制，外部董事作用得到更好发挥。
“三个集中”加快布局，主业投资占比达到95%，战略性新兴起的产业收入占比同比提升0.3个百分点。绩效考核更趋完善，形成以效率效益为导向的“一业一策、一企一策”考核机制。重组工作顺利实施，30户涉改企业完成工商变更登记。工程咨询公司完成重组，财务公司基本具备运营条件。国企改革深化提升行动总体进度达到80%。
晋能控股集团把保障国家能源安全作为首要职责，聚力做强主业，加快转型升级，加强产业和规模双集中，全力以赴保供煤、保供电、保供热。
晋能控股集团聚力做强主业，持续提升能源保供能力。2024年，煤炭产业12座矿井产能核增1460万吨／年。成功获取胡底南、沁南两宗资源，新增资源4.5亿吨，全年完成煤炭产量40050万吨。持续加大清洁能源布局，全年新获指标102万千瓦，万鑫顺达、和顺光伏建成并网，原平一期光伏、盘道梁二期风电、高家堰四期风电启动建设。全国首座在建矿井预抽瓦斯电站——东大6兆瓦分布式瓦斯电站成功投运，31台煤电机组完成深度调峰灵活性改造。电力装机规模增加至2354.6万千瓦。
晋能控股集团坚决落实稳产稳供部署，扛牢能源保供政治责任，核心功能更加凸显，全年完成电煤保供任务1.91亿吨，对口支持全国21个省（市、自治区）、36家电力供热公司、200余户电厂及供热企业的用煤需求。全力保供电保供热，全年完成发电量893亿千瓦时，供热量占全省的1/3。
晋能控股集团积极践行“两山”理念，推动煤炭智能绿色安全开采和清洁低碳高效利用，大力发展新能源产业，紧抓环保治理，在助力美丽中国建设、服务黄河流域生态保护和高水平发展战略中彰显晋控担当。
晋能控股集团因地制宜推广充填开采、矸石返井、保水开采、煤与瓦斯共采、瓦斯综合利用等技术，持续优化绿色开采工艺，在多个矿井实施应用膏体充填、连采连充等绿色开采技术，全年置换资源236万吨。智能化矿井建设稳步推进，已建设智能化矿井62座、智能化采掘工作面286个，先进产能占比达到90%以上。
晋北新能源基地作为国家批复的“沙戈荒”大型风电光伏基地中唯一一个采煤沉陷区治理项目，也是推动集团电力结构绿色转型的里程碑。目前，项目所有合规性手续全部获批，光伏项目用地、风电选址、送出通道高效落实，配套同热三期项目顺利开工，即将进入全面建设加速期，努力把这一项目打造成为“采煤沉陷区生态修复治理+光伏”示范标杆项目。2024年，晋能控股集团清洁能源装机提升至662.6万千瓦、发电量完成124亿千瓦时。
晋能控股集团通过重点环保工程建设，持续深入打好蓝天、碧水、净土保卫战。依托锅炉改造、脱硫除尘设备更新、全封闭储煤棚建设等项目，保障达标排放。开展污水处理厂提标改造、在用污水厂设施更新、配套设施完善，进一步提升污水防治水平。推进矸石山、灰场综合治理、固废堆场配套设施建设，确保固体废物得到规范化处置。
晋能控股集团坚持以人民为中心的发展思想，真抓实干解民忧、纾民难、暖民心，提高职工生活品质，丰富职工精神文化生活，热心公益慈善事业，努力让改革发展成果更多更公平惠及干部职工和人民群众。
持续做好稳就业保就业促就业工作，积极服务高校毕业生充分就业，2024年招聘录用高校毕业生3074人，安置退役军人722人。开展送温暖活动，慰问困难职工、一线万余元。坚持开展金秋助学、金秋奖学活动，累计发放助学金244.47万元、奖学金76.9万元，助力1400余位学子圆大学梦。积极开展捐款、对外捐赠，金额达250万元。不断丰富职工精神文化生活，举行第二届职工运动会、“礼赞新中国 逐梦新时代”合唱大赛等活动，激发职工热情激情。
晋能控股集团聚焦“守底线、抓发展、促振兴”，深化拓展、创新完善产业帮扶、消费帮扶、人才帮扶、就业帮扶、教育帮扶等举措，提高帮扶实效，助力定点帮扶地区巩固拓展脱贫攻坚成果、全面推进乡村振兴。
晋能控股集团全力推动大同市天镇县、吕梁市石楼县、长治市武乡县3市30个村的省派帮扶任务。先后启动实施16个产业帮扶项目，积极开展多种模式的消费帮扶活动，创新性启动“消费帮扶一条街”帮扶项目，通过“九店五行一超市”及“合作社+农户供货直销”的运营模式，实现农特产品从产地到终端消费客户无缝市场化衔接。
2024年，晋能控股集团全年带动脱贫人口增收约1.22亿元、增加就业901人、带动村集体经济增收约8588.85万元，累计直接采购和帮助销售各类农产品约91.09万斤、共计1296.32万元，在巩固拓展脱贫攻坚成果同乡村振兴有效衔接中贡献了晋控力量。
晋能控股集团为持续提高企业社会责任管理水平、推进企业更好履行社会责任，制定下发《关于新时代企业高标准履行社会责任的指导意见》，设立社会责任领导小组、社会责任工作办公室，在扛牢政治责任、提升治理效能、聚焦价值创造、推进绿色发展、增进民生福祉、落实管理责任、深化责任传播、开展履责评价等方面下发社会责任实施意见，推动企业在经营管理全过程高标准履行社会责任，增强核心功能、提高核心竞争力，充分的发挥科技创新、产业控制、安全支撑作用，积极践行环境、社会和公司治理（ESG）理念，全面履行国企政治责任、经济责任、社会责任。
晋能控股集团履行社会责任的实践得到多方面肯定，社会责任报告连续多年获中国煤炭工业协会社会责任发布优秀奖，能源保供案例获首批煤炭行业社会责任优秀实践案例，绿色低碳案例获山西省省属企业社会责任蓝皮书优秀案例奖。（李伟伟、吴其右）返回搜狐，查看更多
