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一家乳制品企业的出售额从5年前的一亿元，添加为现在的3亿元，这家企业是离逝世更近了仍是更远了。答案是更近了。也便是说，销量添加并没有改动企业逝世的命运。
6年前，另一家出售额只需5000万元的乳制品企业，老板召开高管会议时，在黑板上接连写下7亿元、20亿元、50亿元、100亿元。这家企业便是蒙牛。由于牛根生知道，只需快速抵达100亿元的出售规划，才干取得整合作业的时机，才干改动自己的命运。
当企业依照自己的规划“正推”开展速度时，命运不会改动。当蒙牛依照作业开展规律“倒推”开展速度时，命运天然会改动。
企业命运的改动源于企业在作业方位的改动，没有改动作业方位的销量添加没有价值
在一个省完结1000万元的出售额和在一个县完结100万元的出售额，哪个更有价值？或许在一个县完结100万元的出售额更有价值。由于这意味着这家企业或许主导这个县级商场，是这个县“龙头老迈”。而在一个省完结1000万元的出售额的企业或许举目皆是，企业没有主导省级商场的才干。
在工业的会集进程中，90%以上的企业必定逝世，营销老总有必要为企业寻觅一条活路
现已完结工业会集的作业，如家电、方便面、啤酒、肉制品等作业，只需不到10%的企业活下来了。因而，一个作业的开展进程或许便是90%，乃至99%或99.9%企业的逝世进程。只需少量作业或许破例（如餐饮）。
在工业会集进程中，企业只需三条出路：榜首，成为作业龙头，整合其它企业。第二，做到必定等规划，把企业卖给龙头企业。第三，天然逝世。
弱势企业打败强势企业的诀窍就在于找到作业的“战略转折点”，然后使强势企业的“规划优势”变成“规划包袱”
当TCL进入彩电作业时，TCL没有任何优势。可是，TCL的切入点恰恰是其时最新型的大屏幕彩电。TCL给顾客的印象是：其它彩电企业是一般彩电的老迈，而TCL则是大屏幕彩电的老迈。正由于TCL找到了彩电作业的战略转折点，才干够后发先至。由于只需战略转折点才干够使强势企业的规划优势变成规划包袱。
每个作业每隔一段时刻必定呈现一次战略转折点，弱势企业改动命运的时机就在于战略转折点。不然，只需耐性等候强势企业自己犯过错。
一个营销方法的生命周期只需3－4年，因而，一位营销老总在一家企业的生命周期一般也只需３－４年，除非你在三年内有面貌一新的改动。
我国经济是追逐型经济，我国经济的特色是跨跃式开展。因而，我国商场每隔3－4年就产生一次质的改动。环境变了，悉数都得变。从前成功的营销方法在新环境下或许失效。因而，假如每隔3－4年不做一次自动的自我调整，就会在商场的压力下被逼调整。
一个人最难做的事是打破自我，调整他人很简略，调整自己很难。调整现已有爱情的部下和经销商很难。因而，最好的方法是提前让贤，当他人来调整吧。
当一种成功的做法被总结成方法时，人人都能够仿照，人人都能够成功。因而，营销方法是企业的“成功之母”。
方法的价值在于：当一种成功的做法得到推行并共享时，企业就具有了许多经历；当一种经历得到广泛汲取时，企业就只犯一种过错。
正由于如此，咱们在优异企业看到的状况是：流程多、标准多、标准手册多。不论企业是否把这些流程、标准、标准手册叫做方法，这都是成功做法的准则化推行，乃至是强制推行，都应该被视作方法。在一家知名企业，咱们发现总部早已把营销指挥权交给区域事业部，而总部人员的使命是“编书”：到一线发现成功的经历，然后编成“标准手册”和“营销标准”，再发给一线
并非悉数成功都具有相同的价值，有的成功是个案，有的成功具有普世价值。有的成功能够推行，有的成功有特别条件和条件。而方法必定是具有普世价值的成功，是一种能够被仿制、仿照的成功。
假如企业没有一套根本方法，悉数业务员都在商场上“摸着石头过河”，许多业务员就要“掉到河里”。
营销有必要面临普罗群众，要让普罗群众了解，营销必定要简略，简略到一说就了解，乃至不说也了解。
方法只需是简略的，才是人人能够仿照的，才是一般人也做得到的，才是能够全面推行的。而那些营销英豪杂乱的做法往往只对个人有用，并没有企业价值，由于它或许无法推行。
在一些“总也做不大”的企业，咱们发现“营销英豪”辈出，“出售状元”、“金牌业务员”一大堆，但企业便是做不大，致使咱们得出这样的定论：一个营销英豪辈出的企业是注定要完蛋的。那些实在成功的企业往往“营销高手”并不多，但却能让一般的人做出不一般的成绩，凭什么——并非全赖个人才干，而是靠方法和途径。
实在的营销高手不是“捉住老鼠便是好猫”式的业务员，而是能够“总结抓老鼠的经历经历，并教会更多的猫抓老鼠”式的业务员。当把“抓老鼠”的经历经历总结出来并推行开时，方法就构成了。
有人描述我国商场的特征是“每年一小变，三年一大变”，每次商场的剧烈改动，都会使以往成功的方法失效，经历归零。假如依然坚持曩昔成功的做法，只会在过错的方向上渐行渐远。因而，即便营销做得十分成功的企业，每隔两三年也要对营销方向进行一次全面调整，任何坚守方法的做法都会遭到商场的赏罚。
方法总是有条件的，当营销方向产生改动时，从前有用的方法不再有用。因而，一旦承认新的营销方向，就应该废止旧方法，寻觅新方法。
从一线中来，到一线中去。这是营销作业的一项重要方法，或许称作“发现营销方法的方法”。
营销方法的要害就在于：它要想方设法地寻觅到“成功之母”，然后把它作为企业最重要的战略予以施行。因而，营销方法便是企业的“成功之母”。
“成功之母”从哪里来？不是来历总部人员的聪明脑袋，而是来历于一线一般人员的实战和总部人员雪亮的眼睛。
“成功之母”从一线中来。可是，“成功之母”决不会“自动”从一线层层上签到总部，必定是“深化一线”的总部人员发现的。特劳特重复劝诫咱们：“深化一线”和“派”到一线有实质的差异。“深化一线”人员的思维视点是“站在总部视点看部分”，“派”到一线人员的思维视点是“站在部分看总部或站在部分看部分”。一线人员一般发现不了部分成功的价值。
物理学现已告知咱们：物体的动能既取决于质量，也决议于速度。鸡蛋虽然碰不过石头，但只需给鸡蛋满足的速度就能够让石头惧怕。
卡西欧是日本一个规划并不大的企业，之所以能够在计算器范畴打败索尼、日立、松下、东芝、夏普这些巨子，采纳的便是以比对手快50%的速度更新种类，以200%的速度拉高产值，以100%的速度拉贱价格。
企业的快速开展不是销量的简略添加，而是成功方法的仿制。史玉柱重出江湖做脑白金时，其本钱只够做一个县。当在一个县找到方法后，就本钱实力和人员就足于仿制第二个县。前两个县堆集的本钱和人力资源就足于仿制第3－4个县，然后仿制第5－8个县，如此以指数级开展。
要使一杯水有满足的甜度应参加满足的糖，要启动商场就要有满足的投入。有些企业在做商场舍不得投入，或许没有决心不敢投入，总是采纳不断“打听”的方法小额投入，其效果是钱没少花而作用欠安。
做商场便是做势，只需找到有用的方法，就要勇于在短期内强力投入，这是快速启动商场最有用的方法。做商场最难过的便是面临下列状况：商场不温不火，投入不少，追加投入心里没底，不做投入心有不甘。
2、爆发式铺货。铺货量大、速度快，把以往需求三次铺货的量一次铺完。要让商家感觉这个产品是下一轮的热销产品，不能赶不上趟。让对手来不及反击，构成产品盛行的气氛，占据更多的终端。
3、二批的高获利引诱。具体做法是：让二批透支名牌带动自己的产品。需求留意的是：不能在产品还没热销时就把二批的获利开释完，要分屡次开释。要知道，二批消化获利的时刻十分快。
4、短期内强力拉动。经过短期密布广告、终端导购快速拉动商场。强力拉动既是为了扩展产品知名度，也是为了让二批和终端进货。
5、三波以上的强力推行。短期内的出售扩展并不代表产品在商场站稳脚跟，最危险的是在产品还没站稳的时分就抛弃推行，因而，产品强力推行应有三波以上的频度。
企业的快速开展能够“一俊遮百丑”，快速开展能够使企业的下风被补偿。快速开展能够快速培养人才，由于开展能够让职工愈加自傲，由于快速开展使个人的才干能够得到快速张扬。因而，在快速开展的企业，一般人才当作优异人用。在没有开展的企业，优异人才当作一般人用。
个人的开展需求凭仗企业的气势，当企业快速开展时，业务员们就能假势而为。湿材或许无法独自焚烧，但凭仗熊熊烈火就能焚烧。
黑马一般产生于高度涣散作业，现已完结了寡头独占的市高会集度作业很难呈现黑马。
黑马一般寻觅到了一个分众商场。由于黑马只需占据了顾客的心智才干占据商场，而分众商场的方位或许还没有被强势企业占据。
黑马一般在从头界说自己的作业，经过从头界说使龙头企业的规划优势变成了“规划包袱”。
我国商场是一个充溢时机的商场，找到一个构成黑马的作业和方法并不难。可是，黑马只需挺过3－5年才干成为白马，这需求坚实的潜力和办理功底。黑马拼的是爆发力，白马需求的是耐力。
成功的企业不是没有问题，但成功使问题显得并不杰出。营销老总当然要处理问题，但只需没有发现商场时机，问题就会越积越多，乃至永久无法处理。发现了时机，问题或许就处理了。
长沙远大的老总张跃有一次铭肌镂骨的“深潜”体会。他在北美和欧洲连着呆了几个月，一个机房机一个机房的了解，长的呆三天，短的呆一天。经过一番深潜，发现从前犯了一个很大的过错，并且我国许多企业都在犯相同的过错。咱们总是在拼命维护机器，而不是维护这幢楼“不停机”，其实客户不是要求机器永久不坏，而是要求坏了今后不停机。经过几个月的深潜，张跃有了新思路——不论怎么样要让机器继续运转，坚持不停机，熬到有人来修停止。而以往的思路是坏了就停机检修，停机就带来了丢失。经过这次“深潜”，长沙远大彻底改动了规划思路和服务体系。
营销老总不要盼望中底层营销人员发现商场的实质，乃至不要盼望营销专家的调研发现客户的实在需求。企业需求营销老总站在企业大局的视点去研讨商场，因而，营销老总“深潜商场”是其他人不行代替的作业。
时机总是存在的，要害是咱们是否有认知时机的思维方法。由于咱们现已认识到的时机现已不再是时机，因而，时机总是源于群众认知的盲区和边际。
当悉数企业的眼光都盯着大卖场时，大卖场就不再产生时机。可是，假如把大卖场的运作方法应用于咱们都不注重的便利店、菜商场时，谁能说那里没有时机。
当咱们都以为高级白酒有时机时，有人从光瓶白酒那里发现了时机，把高级白酒的运作方法应用于光瓶白酒，所以，光瓶白酒大有可为。
当咱们都聚集于都市A类、B类店时，假如你把聚集于城乡结合处或都市村庄，你会发现那是一个弱比赛商场，那里充溢着时机。
当悉数家电企业都以为空调是仅有没有工业会集的家电作业，充溢了时机时。效果比及自己进入空调作业才发现咱们不谋而合地都进来了，空调作业仍是时机工业吗？
当悉数家电作业都以为传统家电现已是落日工业，而IT作业是朝阳工业时，效果比及进入IT作业却发现IT作业现已过度比赛。
现已被发现的蓝海不再是蓝海，咱们公认的时机不再是时机。一旦有人捉住时机取得了成功，后来者就没有了时机。时机一旦被媒体报道并广为人知，就不再是时机。
拿着事前规划好的问卷做商场调研，最多只能证明自己对时机的判别是否正确，一般难以发现新的时机。
发现商场时机一般不靠调研，而靠商场洞悉。洞悉便是经过现象发实际质，看见他人想不到的东西。
洞悉是当顾客说“期望产品再廉价一点”时，你发现他们不是想买廉价产品，而是想买“占廉价”的产品。
洞悉不是研讨成功企业是怎么前台扮演的，而是研讨他们是怎么做“后台预备”的。
洞悉是当他人都以为优异企业必定人才辈出时，你却发现他们是能够让一般的人做出不一般的成绩。
10年前，速冻食物作业的龙头企业是龙凤和海霸王。其时，中小企业的散装速冻食物许多，产品质量得不到确保。其时的龙头企业把此归罪于商场紊乱，期望政府出头阻挠。1997年，怀念刚兴办的时分，知名度不高，刚好运用散装速冻食物紊乱的时机快速开展。现在，怀念现已是作业龙头企业，政府开端出头强力办理散装速冻食物。而此刻，那些期望商场办理后再开展的企业或没有运用商场紊乱快速开展的企业都没有时机了。
可是，不少人却把商场紊乱当作托言，一旦成绩欠安，就拿商场紊乱当盾牌；一旦竞品打乱商场（比方降价），恨不能立刻跟进，大有不同恶相济就不罢手的意思。
营销人需求永久的正向思维，或许叫做阳光心态。负向思维产生问题，正向思维发明时机。捉住了时机，问题就方便的处理了。
商场紊乱产生时机，这便是阳光心态。微波炉商场不紊乱，但格兰仕独霸商场，其它企业有时机吗？火腿肠商场也不紊乱，但火腿肠作业现已抵达了连冒充产品都赔钱的程度，其它企业有时机吗？
但凡净化的作业，根本上都是寡头独占或独家独占的作业。而那些现已净化的作业，都从前不同程度地紊乱过。终究的成功者便是在紊乱的商场捉住了时机，终究锋芒毕露。当商场相对净化后，后来者就根本没有翻盘的时机了。海尔的张瑞敏曾说（粗心）：假如等商场净化了再做商场，企业也会像不良现象相同被净化掉。
当洗衣机、冰箱、彩电等作业进入寡头独占，商场相对净化后，许多家电企业不谋而合地进入空调范畴，便是由于空调作业是家电范畴为数不多还在混战的作业。或许再过几年，当商场不再紊乱了，其它企业再也不会把空调作业视为时机工业了。
假如一个作业有几百家、几千家或几万家企业共存，商场必定被许多企业搅得紊乱。假如一个作业里企业许多，并且中小企业都能生计，阐明作业起点低，对手力气薄弱。假如打乱仗还能挣钱，阐明获利空间大，时机多。
面临紊乱的商场，一般企业看到的是“混水摸鱼”的时机，优异企业看到的是“一统江山”的时机。试想，假如没有春秋战国的混战，会有秦始皇共同六国的永存成绩？
紊乱一般是危机企业的应急之策，自救之道。当企业实在没有其它方法时，就会采纳降价、促销等方法搅扰对手并自救。此刻恰恰是“拾掇”对方的最佳时机。一个紊乱的作业，一般有许多实力较弱的中小企业，许多弱势企业的存在便是企业生长的时机，由于企业究竟不愿意面临规划强壮的对手。
抵挡商场紊乱有两种天壤之别的营销手法：一种是“你乱我不乱”，由于导致商场紊乱的方法都是最简略的营销方法，企业能够用杂乱的营销组合应对；另一种便是“你乱，我就乱究竟”。当企业积储满足的能量时，发起以“整理门户”为方针的价格战便是如此。在工业会集进程中，必定呈现以置对手于死地的价格战，然后把商场紊乱者彻底整理出局，终究完结寡头独占的作业格式。彩电、微波炉、火腿肠作业都经历过这样的进程。
简直悉数的业务员都感叹出售越来越难做，特别是大卖场的出售。“不做大卖场是等死，做大卖场是找死。”这是由于大卖场是一个“过度比赛”的商场。连宝洁、可口可乐都很难做，况且本乡企业呢？
营销的捷径或许不是在过度比赛商场比对手做得更好，而在于发现“没有比赛”的战场。过度比赛商场的比赛比方高手林立的百米比赛，抢先百分之一秒都需求巨大的投入。而在没有比赛或缺少比赛的商场，垂手可得就奠定了胜势。我国是一个出售环境极度杂乱的商场，出售环境的杂乱性为企业寻觅比赛优势供给了更多的选择发现。
大卖场之所以所注重，那是由于大卖场的客流量大。在我国，什么当地的客流量比大卖场还大？答案是菜商场。由于只需有客流，就有出售时机。可是，大卖场是过度比赛商场，而菜商场是缺少比赛的商场。为什么许多企业在大卖场投入这么多的资源，而很罕见企业在菜商场做投入？有家企业提出“把菜场当作卖场做”，实践上便是发现了“没有比赛的战场”，他们的销量才干够“菜场超卖场”。实践上，菜场不是没有比赛，而是只需产品比赛，没有出售人员的比赛，没有出售方针的比赛。“把菜场当作卖场做”，便是要像做卖场那样做堆头、做品味、做绑缚出售、做宣扬推行。这可是既不必交进店费、条码费、堆头费、店庆费、DM费等几十种原因不明费用的战场。对有些产品来说，菜商场或许是出售的主战场。
战略决议战术，这好像是人尽皆知的道理。可是，这样的道理往往经不起质疑。由于它无法答复“成功的战略从哪里来”这样的疑问。
“营销战略来自于成功的战术。”这是特劳特的名著《营销革新》的宗旨思维。传统理论以为，上层办理者应首要为营销制定战略，然后，他们有必要把战略交给中层办理者，由中层办理者来选定战术，然后施行战略。特劳特以为，战术应该分配战略，战略来历于对实践营销战术的深化了解与参加。假如一种战术有用，把它全面推行就成了战略。
当脑白金的构思人员无意中发明出“送礼篇”广告时，它只不过是个战术问题。但当史玉柱因而把脑白定坐落“礼品”并在全国播映该广告时，成功的战术变成了公司的战略。因而，能够这样说：成功的营销老总是“经历批发商”，当把一个当地成功的战术面向全国时，战术就变成了战略。
成功的战术往往不是上层办理者在办公室想出来的，而是一线营销人员为了“生计”而应变出来的。因而，成功的战术往往并没有列出公司的“营销方案”，彻底有或许是底层营销人的灵机一动。特劳特以为，已然成功的战术决议战略，那么就需求一位副总裁“深化一线”来发现成功的战术。可是，“深化一线”与“到一线观察”不同，只需“深化一线”才有或许发现在办公室制定的战略多么可笑。只需“深化一线”才或许发现从前有多少行之有用的战术没有被发现。
战略假如没有落地，就仅仅抱负罢了。营销老总既不是企业的决策者，也不是一线的操作者。营销老总的职责是在战略与战术之间树立一种相关，即在长时刻的战略与每天的日常作业之间联合起来，让战略落地，让每天的作业都成为战略的一部分。
营销和办理界常常有好像彼此对立的理论，比方“优势效应”和“短板效应”，究竟那个理论是对的？在谈到理论时，人们常常忽视这些理论赖于树立的条件条件。对那些规划不大的中小企业来说，到处是短板，此刻需求用自己的“长板”去冲击对手的“短板”，因而，弱势企业需求把自己的优势发挥到极致，即所谓的“优势效应”。关于优势企业来说，自己的“短板”便是对手的时机，因而要想方设法地堵短板。跟着企业的生长，要逐渐从发挥“优势效应”到注重“短板效应”。
弱势企业的资源有限，所以，时机就成为企业开展最重要的资源。由于时机的呈现往往不是事前预备的，不是事前猜测好的，一同由于时机往往是一闪即逝的，因而，弱势企业好像没有既定的、成文的战略，而这种战略恰恰是最有用的战略。弱势企业的特色决议了他们的战略便是寻觅时机、捉住时机。
强势企业有满足的资源，正是这些资源决议了企业能够做什么。一同，为了逃避危险，强势企业会抛弃许多时机。只需时机与企业战略不符合，就宁可抛弃。
对弱势企业而言，没有危险是最大的危险，企业要在危险中去寻觅时机。对强势企业而言，逃避危险是最重要的战略。
让对手望而生畏、高不行攀。这样的方针并非高不行攀，不只大企业做得到，中小企业相同做得到。
只需让对手望而生畏、高不行攀，才使比赛变得简略，让对手不敢“拿鸡蛋碰石头”。要知道，“大鸡蛋”也碰不过“小石头”。唯有如此，才干够长时刻安稳地占据商场，才干够获取长时刻安稳的获利。
依据营销原理：一个区域商场，假如榜首名的销量超越第二名40%，就进入了相对安全区。可是，商场的相对安全依然不行。因而，我承认的做商场的方针是超越第二名一倍以上，只需这样才干让对手望而生畏、高不行攀。
战役准则告知咱们：进攻者的军力投入只需抵达防卫者三倍以上时，才有必胜的掌握。假如你的销量是第二名的一倍以上，对手要投入超越你三倍以上的军力是极点困难的，最好的方法便是抛弃进攻。
树立的赤色依据地就让对手望而生畏。蒋介石在屡次反围歼时投入几倍乃至近十倍的军力也难以制胜。其道理就好像拿一个“大鸡蛋”去碰“小石头”。
让对手望而生畏，便是要树立自己的依据地商场，让对手无法安身。树立的赤色依据地，人员并不多。正由于在相对小的区域内占绝对优势，才显现强壮的力气。
中小企业相同能够让强壮的对手望而生畏，最有用的方法便是在相对小的区域内取得绝对优势，树立依据地商场。强龙难压地头蛇，说的便是这个道理。
企业的开展有两种思路：一种是销量的简略添加，就好像做更大的“鸡蛋”；另一种是依据地商场地图的扩张，就好像做更大的“石头”。在一个省添加1000万元的销量，不如在一个县添加200万元的销量有价值。比赛对手的销量大并不行怕，比赛对手在商场扎根最可怕。
不论企业巨细，只需在部分商场深深扎根，才干让对手望而生畏、高不行攀。在商场扎根最有用的方法便是高密度做商场，完结对商场的无缝隙掩盖。
开票量（交款开票）和出库量（客户提货）便是实在的销量吗？由于出售方针的频频运用，依据财政数据承认的销量或许仅仅销量的假象。
产品从企业出库后，既或许库存于经销商、终端的仓库里，也或许陈列于经销商的货架上。而只需顾客购买的销量才是实在的销量，才是从产品到钱银的“惊险一跳”。
由于出售方针的运用，许多产品被“囤居”于途径，构成“存销量”，即库存于途径的销量。所以，毛销量＝净销量＋存销量。营销老总应该注重的是净销量，但却总是被毛销量蒙住自己的眼睛。
碳原子的不同组合既或许成为石墨，也或许成为金刚石。石墨与金刚石的不同在于原子结构不同。
企业寻求规划的扩展是由于突变能够产生突变。可是，比销量的添加更快速有用的是经过结构的改动产生质量。那么，哪些方法经过结构的改动产生突变呢？
首要，获利方法的改动能够产生突变。企业的终极方针是获利，销量仅仅产生获利的条件，假如企业找到了新的获利方法，即便销量下滑又怎么？
要想做出销量，首要有必要想了解两个道理：榜首，未来的销量添加空间在哪里，只需找到未来的销量添加空间，才知道在什么当地去寻觅销量。第二，哪些作业能够产生销量，特别是能够产生继续的销量。
假如没有想清楚上述两个道理就一头扎进商场做出售，即便有点销量也是瞎猫碰到死耗子，而并不是每个人都满足幸运地每次都碰到死耗子。
销量当然很重要，没有销量，营销老总的方位就坐不稳。可是，假如每天每个月都想着完结当月销量，总会有一天方位会坐不稳。
有的作业能够产生长时刻销量，如商场根本面的改进。有的只能产生短期销量，如通路促销。只需做好了对销量继续添加有奉献的作业，短期的销量添加就不再是一件难事。
销量与营销作业之间存在严峻的“时刻滞后”联系，当月销量大并不意味着当月作业做得好，由于添加销量的最简略方法便是“争夺公司资源支撑”和“压货”。
单凭销量或进程点评业务员都是极点做法，正确的做法应该是“短期看作业，长时刻看销量”。业务员的作业能够大致分为两类：一类是为商场“国泰民安”发明条件的作业；另一类是当月出销量“粉饰太平”的作业。两类作业缺一不行，没有当月销量，日子混不下去；没有“国泰民安”，总有混不下去的一天。业务员对某月销量的“适得其反”，必定花更多的时刻去“粉饰”，那将堕入更大的窘境。
销量的载体是商场根本面的改进，商场根本面的改进需求业务员作业的堆集。业务员当月的作成绩效，或许只需在堆集到三个月今后才干表现出来。
宝洁、可口可乐这些成功企业的营销方法早现已被研讨透了，但谁能学得了？任何营销方法，只需付诸施行就没有隐秘。
为什么研讨透了宝洁和可口可乐而学不了他们？由于无法学习支撑这些企业运作的办理体系。即便去“卧底”依然学不会，由于每个部分每个人都被模块化，每个人都仅仅部分，都只能看到冰山之一角。学不了他们的办理体系，就无法仿照他们的营销方法。
营销总要与经销商、顾客碰头，企业不能把客户想得太杂乱，因而，营销必定不能太杂乱，要让一般人很简略了解。
营销办理要面临一般职工，因而，面向一般职工的部分必定要简略。可是办理体系是面临严厉选择、训练有素的人员，必定是相对杂乱的。
世界上最难管的是我国人，我国人最难管的是业务员。由于我国人最聪明，所以我国业务员最长于钻空子，钻缝隙。由于我国商业化的时刻短，所以我国业务员缺少最根本的作业素质，缺少自律。
我国人不缺才智，不缺点子，不缺营销战略，最缺的是办理，尤以营销办理为甚。
由于监督不到位，我国业务员的作业效率极点低下。由于监督不到位，费用被许多糟蹋。
由于监督不到位，商场秩序极度紊乱。营销办理的首要使命是确保公司方针的有用贯彻履行。
因而，确保企业方针的有用贯彻履行比发挥业务员的个人活跃性更重要。听话但才干差一点的业务员，比才干强但不听话的业务员，对企业更有价值。
在我国，遥控根本相当于没有操控。我国营销办理，有必要处理变遥控为现场操控的问题。对业务员的现场操控，便是把办理现场从总部推动商场前沿，把出产办理的方法应用到营销办理中。
“该说的要提到”，它的根本寓意是指营销办理有必要准则化、标准化，程序化，对营销办理的方针、办理内容、办理程序都有必要以文件和准则的方法予以标准，避免营销办理进程中的随意性，实施“法治”而不是“人治”。
“提到的要做到”指的是，但凡准则化的内容，都有必要不折不扣地履行。企业办理最可怕的不是没有准则，而是准则没有权威性。有准则而不能有用履行有准则不履行，比没有准则对企业办理的损害更大。
“做到的要见到”的寓意是指：但凡现已产生的营销行为都有必要留下记载，没有记载就等于没有产生。
在的财政监控体系还不行完善，营销人的全体作业素质还不高的条件下，把出售分支作为获利中心办理的效果一般是灾祸性的。不少企业现已以沉痛的价值为此作了注解。
在我国现在的条件下，必定要对出售分支机构实施出入两条线，禁止坐收坐支，资金独立循环的现象产生。
营销办理重在进程，操控了进程就操控了效果。效果只能由进程产生，什么样的进程产生什么样的效果。
营销办理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“进程办理不透明”，并因而而导致进程办理失控，进程办理失控终究必定表现为效果失控。
对营销人员的进程办理，最根本的要求是操控到“每个营销人员每天的每件事”。
对经销商的进程办理，其根本要求是办理到“每件产品以什么价格流向哪个商场”。对业务员的进程办理便是“管到每个人每天的每一件事”。
营销问题只需反响到老总那里，那必定很严峻了。由于老总总是终究知道坏音讯。
一线人员一般是最早知道坏音讯的人，即便他想把问题反应给上司，却不必定能解说清楚。
当坏音讯呈现时，部下总是倾向于自己处理，然后向老板“邀功”，而部下自行处理问题的进程，或许正是坏音讯恶化的进程。
有句古话，纸是包不住火的，但部下总是心存侥幸，只需比及纸真的现已包不住火的时分，才会让问题曝露。
关于身居高位的老板们来说，坏音讯有必要“过五关，斩六将”才干传到老板们耳朵里。关于那些好高骛远的老板们来说，坏音讯或许永久也传不到他耳朵里。部下们平常或许有诸多对立，但在向老板掩盖问题时，或许到达惊人的共同。
一些企业的老板刚出办公室，那些外派大员就现已从秘书们的电话中知道了老板的意向，赶忙调集悉数力气预备老板的观察。商场作业现已退居非必须方位，让老板满足是榜首位的。这样的观察相同不或许发现问题，只会掩盖问题。
一些企业的老板每次调查商场时，区域司理早已租好“大奔”迎候，一行几十人簇拥着“观察”商场，简直象政府大员观察作业。
在层级化的办理体系中，层层报告或许意味着层层掩盖问题，至少会对坏音讯进行合适自己需求的“批改”。有一个营销老总爽性在营销大会上说，悉数营销人员都不得绕过我直接向老板报告。当某个人“独占”了老板的信息源时，企业就永久没有坏音讯，只需灾祸。
本乡企业注重效果不注重进程的办理方法，更是无法防微杜渐。只需当坏音讯恶化到无法掩盖时，才被逼传到老板那里。
记住微软的一位老总从前说过，微软的信息化办理体系是这样一个体系：办理上有层级，但信息的传递没有层次。坏音讯只需抵达信息途径，简直悉数层级的办理者都能够一同知道这个音讯。
娃哈哈的宗庆后每年有２００多天泡在商场上，这种微服私访的调研打消了底层司理掩盖坏音讯的悉数主意。况且娃哈还设立了“商场督察”这样一个共同的岗位，更是让老板取得了多种信息反映途径，避免了信息的“独占”。
优异企业总是避免业务员跑单帮或包干，而是采纳专业分工合作的方法，这样不只需利于人员的专业化，更有利于曝露问题。许多老板视部分内部和部分之间的问题或对立为不正常现象，其实，掩盖问题或对立才是更不正常的现象。曝露问题或对立至少为处理对立供给了指引，而掩盖对立一般只会导致对立的恶化。
注重进程办理更是能够让坏音讯刚显露预兆时就采纳方法。效果办理一般只能抵达“亡羊补牢”的作用。海尔的“三Ｅ办理”要求“管到每个人（Everyone）每天（everyday）的每件事（everything），这更是一个让坏音讯无法藏身的体系。
在企业创业的初级阶段，专业抵不过聪明。因而，创业成功者一般并非受过杰出专业熏陶的专业人士，而是领悟很好的人。
当创业企业抵达必定规划后，创业者一般要延聘专业人士做作业司理人。由于当企业抵达必定规划后，聪明抵不过专业。
营销的初级阶段是技巧与战略，技巧与战略靠的是聪明与领悟。营销的高级阶段是办理，办理靠的是专业。热心于策划的企业，一般是初级阶段的企业。策划或许能改动企业的现状，但无法改动企业的命运。一个构思、一个点子、一项营销战略或许足于支撑企业锋芒毕露，可是，要稳固营销效果则需求高效的营销办理。
办理才干决议企业的终极规划。规划扩展一倍，办理杂乱程度添加两倍。能管多少人就能做多大的企业。许多企业不是不能做大，而是不敢做大。缺少办理才干，规划暂时做大了还得滑下来。
一位老总从前问我：“绩效查核应该考什么？是依据销量分配收入，仍是依据铺货率分配收入？”我答复：“薪酬是一种导向，你想让业务员做什么，就查核什么？”其道理就好像“缺什么就补什么”相同。
假如要求业务员做的事，业务员没有做或做得欠好，最好不要见怪业务员，那必定是绩效查核出了问题。绩效查核实践上现已了告知业务员“该做什么，不应做什么”。
但凡悉数人都现已做到的事就不要查核，假如企业还在考勤打卡那必定是有人迟到早退。但凡公司期望业务员做而咱们都做得欠好的，则要加强查核。比方，从前业务员习气于做通路商场，现在要求加大力度做终端商场，则能够加大对终端查核的力度。公司期望推行新产品，则能够加大新产品在查核中的比重。
两名业务员的销量同为500万元，他们的成绩相同吗？不必定。由于销量首要由三方面构成：总销量＝前史堆集＋当期个人奉献＋公司的资源投入＝存量＋增量。前史堆集（即存量）是“前人栽树”的效果，公司资源投入产生的销量虽然是增量，但与业务员的相关度不大，只需当期个人奉献才是业务员的实在成绩。
以总销量为导向的查核实践上是“鼓舞”业务员经过对领导“攻关”分配到销量大的好商场，也“鼓舞”业务员向公司要方针，由于方针越大销量越大，业务员的收入就越多。
两名业务员的销量同为500万元，一名悉数是高级产品，一名悉数是等级低产品，他们的成绩相同吗？
业务员们之所以那么热心于于花钱搞促销、做广告，是由于这样对他们只需优点没有害处。业务员的收入首要来历于销量，费用一般仅仅操控方针，与收入分配相关度不大。
在规划经济年代，销量就意味着获利，获利是隐藏在销量背面的一个方针。因而，企业寻求的是获利，但查核的却是销量，两者毫不对立。
现在是“微利年代”，毛利逐渐下降，费用却有加大，有销量无获利成为常见现象，传统收入分配方法遭到应战，费用腐蚀获利现象十分杰出。为什么会产生费用腐蚀获利的现象呢？由于营销体系只需人对销量担任，没有人对获利担任。
企业以获利为终极方针，那么谁应该对获利担任？在传统营销体系里，只需总司理对获利担任，就连营销总监都与获利无关，许多企业从来就没有把获利作为营销总监的查核方针，区域司理和业务员离获利方针就更远了。
企业获利是每个业务员获利奉献的总和，只需营销体系的每个人都对获利担任，企业才有获利。在传统以销量为主的分配体系之下，每个人或许都有乱用费用以添加销量的无限激动。为了上量，不吝过度促销，过度做广告。
获利奉献方针既能够用于营销体系的查核，也能够用于区域司理和业务员的查核。
或许还有人质疑：为何不查核费用而要查核获利奉献呢？由于费用是一把双刃剑，费用的添加既能够提高销量而奉献获利，也或许由于费用过度运用而腐蚀获利。一同，查核获利奉献还能够让业务员自动调整产品结构，多销高获利产品，有利于产品的升级换代。
每个人都是天然生成的经济学家，每个人的行为都隐含着经济判别。与其让老总们严把费用关，终究让业务员找到完不成使命的托言，不如把平衡投入（费用）和产出（销量、获利）的判别权有限地交给业务员。只需以获利导向作为对营销体系的查核价值取向，每个人都会自动束缚自己过度运用营销费用的激动。
曩昔的查核都是树立在“不论白猫黑猫，捉住老鼠便是好猫”的理念根底之上的，适用于“跑单帮”的业务员，当猫组成团队抓老鼠时就不适用了。
专业分工年代，需求对猫抓老鼠的进程进行精密分化，每只猫只管少量几个抓鼠工序或流程，小组中有的猫担任追逐老鼠，有的担任包围，有的担任外围巡查，避免老鼠从包围圈中逃跑。这样会使每只猫在这些工序上愈加专业、娴熟。只需猫成功完结了这些工序或流程，哪怕终究没有捉住老鼠，也应该奖赏这只猫。这便是进程导向的绩效查核。
“跑单帮”的最大优点是办理简略，每只猫老是独自抓老鼠，论鼠行赏；专业分工的最大问题是办理杂乱，只需在把悉数猫都和谐起来才干捉住老鼠，现已无法论鼠行赏。
由此看来，怎么奖赏没有捉住老鼠的猫，尤如绩效查核范畴的一场革新。这场革新便是从效果导向的办理到进程导向的办理。
办理者心中要有“两个方针”，一个是“销量方针”，另一个是“作业方针”，并且“作业方针”比“销量方针”更重要。
没有完结“销量方针”，月度查核过不了关，“帽子”（职务）和“票子”（收入）要受影响；没有完结“作业方针”，不得不每月“冲销量”，职务升官要受影响。
“作业方针”是改进商场根底、继续提高销量的作业，包含新商场开发、新产品推行、商场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推行等。“作业方针”虽然很重要，但实际中却常常被更急迫的“销量方针”减弱了，乃至被忘却。
在商场根底作业没有改进的状况下，为了完结“销量方针”，业务员不得不频频运用促销、降价等手法。因而，一线办理者应该着眼于经过“作业方针”的完结，从而完结“销量方针”。
办理者要依据“作业方针”而不是“销量方针”组织业务员的作业。比方，组织给业务员的使命应该是“帮忙经销商开发10个二级商”、“帮忙经销商开发30个终端商”、“帮忙经销商推行新产品”等，这些才是作业方针，完结了这些作业方针，销量方针天然主完结了。
有人说：成功是失利之父。这是实际生活的实在写照，一些营销老总把企业“从摇篮送入墓地”，终极失利与初始成功遵从相同的道理，就验证了这句话。
有人说：失利或成功都不是成功之母，反思才情。这句话很有道理，因而，咱们说：不知道自己为什么失利是最凄惨的失利，知道自己为什么失利也是成功。不知道自己为什么成功也是失利，只需知道自己为什么成功才是最巨大的成功。
实在的成功者总是“从成功走向更大的成功”，因而，他们信仰“成功是成功之母”。
维护机器最有用的方法不是坏了就修，而是平常的保养，或许说在没有缺点时就做预修。总而言之，要把缺点消除在萌牙之中。
机器设备什么时分最简略出问题？机器工程师和办理工程师总结出闻名的“浴盆曲线”，机器出缺点分为三个阶段，榜首阶段是前期缺点期，机器处于磨损阶段，很简略出缺点。一旦磨损完毕就进入第二阶段，即偶发缺点期，机器不简略出缺点。机器平稳运转一段时期后进入第三阶段，即耗费缺点联期。
机器在运转的第二阶段虽然很少出缺点，但缺点就在眼前，只需在没有缺点时勤加保养和修补，就能够推迟缺点的呈现时刻。因而，修补机器的最佳时刻不是在出缺点今后，而是在出缺点之前。
说起坏音讯，人们的神经就高度严重，血压升高，瞳孔放大，好像坏音讯便是灾祸的开端。
说起坏音讯，人们就生怕避之不及，像躲瘟神相同，生怕坏音讯与自己沾点边，脱不了关连。
其实，坏音讯并不行怕，可怕有恰恰是人们对待坏音讯不正确的情绪和对坏音讯不正确的应对方法。
坏音讯并不行怕，可怕的是每个人、每个部分都想方设法与坏音讯绝缘。一家企业的产品质量问题反应到公司，营销部分说是出产部分的问题，出产部分说是收购部分的质料问题，收购部分说营销部分没有回款，赊销来的质料能不出问题。当悉数部分、悉数人都与坏音讯绝缘时，悉数人都没有错，只需两个人有错：公司老板有错——错不应延聘这样的人，客户有错——错不应买这样的产品。
坏音讯并不行怕，可怕的是企业内部在为划清坏音讯的职责推诿不清时，顾客被“晾”在一边。关于企业内部的每个人来说，划清职责或许比处理问题重要。但对企业来说，注重顾客的感触永久比划清职责重要。
坏音讯并不行怕，可怕的是对坏音讯视若无睹。当坏音讯不断产生而又没有有用处理时，人们就会处于坏音讯的“麻木状况”，人们对坏音讯无动于衷。一家企业的产品质量总是出问题，刚开端，业务员还活跃反应，由于办理层对坏音讯麻木不仁，业务员再也懒得反应了。乃至单个新业务员反应问题，老业务员和经销商还会阻挠他们。对这样的企业而言，坏音讯并非产品质量问题，而是对待产品质量的情绪问题。
坏音讯并不行怕，可怕的是坏音讯在层层反应进程中被不断包装，以致坏音讯不再像坏音讯。
坏音讯并不行怕，可怕的是缺少一套体系化的流程应对坏音讯，而是着重经过加强职责心、敬业精神处理坏音讯。
坏音讯并不行怕，可怕的是当一线人员觉得坏音讯现已迫在眉睫时，高层却没有痛苦的感觉。由于迫在眉睫痛的是他人而不是自己。
坏音讯并不行怕，可怕的是对小的坏音讯注重不行，而大的坏音讯又承担不起。有些人不把小的坏音讯当作坏音讯，“小错不断，大错不犯。”其实，小过错犯多了，必定会从突变演变成突变。
坏音讯并不行怕，可怕的是坏音讯演变成灾祸。坏音讯往往是灾祸的导火线，引火索虽然没有爆破的能量，却能够引爆破药。
办理学告知咱们：现已被发现的问题不再是问题，答案就在问题中。相同，现已被注重的坏音讯不再是坏音讯，而是好音讯——勇于改正过错的人是好人，企业勇于面临坏音讯自身便是值得道贺的好音讯。
企业或许永久无法消除坏音讯，但能够让坏音讯无处藏身——坏音讯假如得不到处理，就永久让它暴露在阳光之下。
“稳胜务实，少用奇谋”是曾国藩多年实战经历的总结。曾国藩组成湘军初期，屡败屡战。九江战胜后，曾国藩总结以往失利的深入经历，提出了“稳胜务实，少用奇谋”的作战指导思维，由屡败屡战到屡战屡胜，直至打败太平天国，成为一代中兴名将。
我国人骨子里有根深柢固的“战略崇拜”。刘邦少术，虽能唆使全国英才中原逐鹿，成果百年霸业，却不受老百姓欢迎；诸葛多谋，虽只落得困守西南一隅，却为老百姓津津有味。
虽然不少企业靠奇谋取得了时间短的成功，但很罕见企业凭仗战略取得耐久成功。当某些企业津津有味于它们赖于成功的奇谋时，老练的企业家和办理者则对这种价值取向忧心如焚。
寻求奇谋的企业或许能暂时成功，只需稳战务实的企业能够继续成功，他们或许没有隐秘或经历，它们的隐秘或经历不是被放在放大镜下，便是被放在显微镜下，早已“遍体鳞伤”，但这并不阻碍她们继续成功。咱们都知道海尔揭露的隐秘是“服务”，但便是没有其它企业能够克隆海尔式的服务；咱们都知道戴尔的“绝技”是直销，全世界的电脑企业却只需戴尔能够做好直销；IBM“为客户供给处理方案”的中心价值早已揭露，但却无人能够实在仿照。咱们都看到了这些成功企业最闪亮的一面，以为这些隐秘或经历便是她们成功的悉数，殊不知这或许仅仅最具新闻价值或研讨价值的一小部分罢了。咱们对成功企业的剖析简直都犯了“只见树木，不见森林”的缺点。
处于创业期或生长时刻的企业，“奇谋”或许是她们得以安身的兵器，但这些企业要想成为老练企业，还有必要“稳战务实，不必奇谋”，就像曾国藩完结价值取向的改动相同。
决议人们行为的不是理念、思维、常识，而是习气。“知易行难”之所以是一个永久的难题，便是这个道理。改动一群人就好像把一群右撇子改成左撇子相同难。
“不换思维就换人。”这样的话对个他人说或许有用，对一个集体来说必定无效。让一个集体在短期内换思维十分困难，最好的方法便是换人。
“一朝天子一朝臣。”说这句话时人们一般带点贬意，其实一般也是无法之举。当戚继光任福州总兵时，他没有吃力去改造明朝戎行，而是从头树立了一支“戚家军”。当办理者无法改造一支部队时，最好的方法便是重组一支部队。
一次，我“逼”着老总与我一同巡视终端，从经销商哪里知道这是老总榜首次“御驾亲征”巡视商场，而这家企业已有十多年的前史，首要商场就在省内。对这家企业的老总而言，商场虽然近在眼前，却对终端视若无睹。巡视商场后，与老总的交流妨碍须臾之间消除了。
由于老总远离终端，以致老总与底层营销人员常常无法用“同一种言语”交流，有人称这种现象为“老总在天上说鸟语，部下在地下做猪事”。
商场重心下沉，通路扁平化，老总好像离终端更近了，实际或许恰恰相反。在通路扁平化的一同，企业内部的办理层次却添加了。从前营销体系只需1-2个办理层次，现在却遍及有3-4个办理层次。营销办理层次越多，老总离终端的间隔越远，企业营销体系再次扮演着老总与终端绝缘体的人物。终端的实际经过营销办理层次的层层“批改”，到老总那里早已改头换面，这便是营销的“扁平化圈套”。
一个营销老总正确的决议能够抢救不计其数个业务员的作业生命，但不计其数个业务员的正确举动却无法弥补一个老总的过错决议。因而，营销老总不只对股东、和老总们承担着职责，也对部下们和经销商们承担着职责，你们没有理由不尽心尽责。规律7
奶片本来是一个极好的差异化产品，但奶片工业“班师未捷身先死”，由于没有差异化壁垒，很快构成跟风局势，在奶片工业还未实在为顾客承受时，就现已在走下坡路。
有些企业长于差异化，却不长于维护差异化；它们总想与对手差异化，却不能避免对手与自己同质化；它们不去仿照对手，却总是被对手仿照。一家啤酒厂首先开宣布“11度爽啤”，这是一个差异化的产品，很受商场欢迎。但比赛对手很快开宣布“8度爽啤”，价格低于“11度爽啤”，很快按捺了“11度爽啤”的商场。
人们从前以为差异化是个技术问题，其实更重要的是个营销问题。成功的差异化不在于产品的实在差异，而在于差异化的概念独占而对跟风者构成的差异化壁垒。“伊利苦咖啡”、“伊利四个圈”、“双汇王中王”、“王守义十三香”、“雅客V9”，这些产品其实很简略被对手仿照，实践上也不断被仿照，但在顾客心智概念，“苦咖啡”、“四个圈”已被伊利所“独占”，“王中王”已被双汇所“独占”，“十三香”已被王守义独占，“V9”已被雅客独占，以致于顾客以为，只需这些厂家所出产的产品才是正宗。假如“爽啤”的开发者也完结概念独占，不论对手怎么仿照，顾客或许都不认可。
好的差异化壁垒常常逼得仿照者无路可走。比方“王守义十三香”的差异化壁垒不只让跟风者无法仿照“十三香”，乃至连“十五香”、“十七香”也没有生计空间。“雅客V9”的差异化壁垒不只让跟风者无法仿照“V9”，连“V10”、“V20”也没有生计空间。
产品的差异化仅仅差异化的开端，只需产品的差异化成为顾客的认知，并在顾客心智中定位，企业具有差异化产品的“专有权力”，构成差异化壁垒，才是实在含义的产品差异化，才不惧怕被对手仿照。因而，差异化的榜首个问题是与对手不相同，第二个问题是防范对手与自己相同，二个问题都有必要做好。
品牌很贵，做品牌需求许多和长时刻的投入。因而，虽然许多企业都知道品牌的重要性，但企业达不到必定规划是不敢容易投钱做品牌的。
在没有品牌的状况下完结做品牌的原始堆集，迈过做品牌的最低门槛，这是一个比做品牌更重要的作业，乃至是大多数我国企业不行逃避的作业。
此刻，企业需求做的作业是“不做品牌做销量”，需求完结的方针是“不是名牌也热销”。
当沃尔玛成为美国零售业的老迈时，许多美国人对他还一窍不通。由于他不做广告，没有广泛的知名度。可是，
价格是一种资历和权力。可口可乐之所以比十分可乐卖得贵，那是由于它经过营销取得了卖高价的资历。
当产品卖不动的时分，许多人的主意是降价，那便是出售。假如你的主意是假如让它“值钱”而不是降价，那便是营销。
贱价产品入市总能引起一片惊慌，可是，却很罕见企业彻底赖贱价成功（沃尔玛或许是个破例，由于他是商业企业）。贱价产品或许能够打乱商场，但往往是“成事不足，败事有余”。
